Modèle de procédure d’intervention sur la base de changements constatés au travail

1er entretien avec le collaborateur 

Après avoir collecté un certain nombre d’indices factuels observables et observés, le responsable hiérarchique convoque le collaborateur et va:

• relever les faits observés du changement au travail
• demander des explications et des éclaircissements
• écouter ses arguments et les raisons évoquées
• rappeler les exigences du descriptif de poste
• informer du déroulement de la procédure existante
• formuler son inquiétude
• exprimer ses attentes
• fixer des objectifs d’amélioration en fonction des dysfonctionnements observés
• poser un délai
• agencer la date du prochain entretien
• notifier l’ensemble par écrit
• le signer et le faire cosigner par la personne concernée.

La conduite d’entretiens difficiles n’est pas aisée. Le cadre doit être conscient que son attitude, verbale, gestuelle, inconsciente, détermine grandement les réactions de la personne en face de lui. C’est pourquoi, si l’entreprise en dispose, il peut être utile de contacter les conseillers RH afin de bien préparer ce premier entretien.

Phase d'évaluation 

D’une durée d’un à quatre mois, selon les entreprises, les départements, les services ou les aspects particuliers de la fonction, cette période permet de voir si la personne arrive à se recadrer.

Le responsable hiérarchique observe les changements, améliorations ou aggravations de la situation. Il les note dans un document qui lui servira pour mener l’entretien suivant.

Entretien de cloture Le responsable hiérarchique et le collaborateur résument la période d’évaluation. Ils expriment chacun leur point de vue. Cette entrevue s’articule sur:

• une discussion sur les comportements observés
• un rappel des dysfonctionnements constatés lors de l’entretien précédent
• une appréciation de la période écoulée

Elle se termine par un compte rendu écrit, signé par le responsable hiérarchique et la personne concernée.

Si les objectifs sont en grande partie atteints par le collaborateur, le responsable hiérarchique met un terme à la période d’évaluation. Avant de clore le dossier, il va:

• reconnaître l’atteinte des objectifs
• apprécier l’amélioration des prestations
• féliciter la personne
• l’encourager à poursuivre dans la même direction
• rester attentif

Entretien de clarification  Le responsable hiérarchique et le collaborateur résument la période d’évaluation. Ils expriment chacun leur point de vue. Cette entrevue s’articule sur:

• une discussion sur les comportements observés
• un rappel des dysfonctionnements constatés lors de l’entretien précédent
• une appréciation de la période écoulée

Elle se termine par un compte rendu écrit, signé par le responsable hiérarchique et la personne concernée.

Si le responsable hiérarchique réalise qu’une grande partie des objectifs, discutés lors de l’entretien précédent, ne sont pas atteints, il demande au collaborateur si des causes non professionnelles (personnelles, familiales, maladies, etc.) sont à l’origine des dysfonctionnements relevés.

Cet entretien difficile, que l’on appelle aussi "confrontation constructive", est en principe mené par le responsable RH de l’entreprise. Il est bien entendu accompagné par le supérieur hiérarchique qui a relevé les manquements et changements. On l'informe qu'il peut être accompagné par une personne de son choix et de l'entreprise (collègue, assistant du service social, infirmier-ère). S’il n’y a pas de département de ressources humaines, le cadre est accompagné de son propre supérieur ou du chef de son propre service ou encore, pour les plus petites structures, du directeur. Il est important qu’à ce stade de la procédure, un message officiel soit exprimé.

Les objectifs et les buts de cet entretien sont de:

• rappeler les faits objectifs, factuels et les dysfonctionnements repérés et répétés
• affirmer que ces dysfonctionnements ne peuvent plus être tolérés par l’entreprise
• informer des sanctions administratives éventuelles en cas de la poursuite des dysfonctionnements et de la non-atteinte des objectifs formulés
• évoquer l’éventualité d’une relation de cause à effet entre les dysfonctionnements observés et une consommation problématique d’alcool
• informer de la politique d’aide de l’entreprise
• susciter chez le collaborateur une prise de conscience de la gravité de la situation
• encourager la personne à accepter le programme d’aide

Les participants à cette réunion doivent faire comprendre à la personne concernée, en des termes acceptables pour elle, surtout si des problèmes d’alcool sont supposés, que son comportement au travail pose des problèmes à l’entreprise et que celle-ci ne peut l’autoriser sur le long terme et qu’elle se doit d’intervenir. Encore une fois, il ne s'agit pas d'aborder directement la consommation d’alcool éventuelle – il s’agit de la vie privée – mais des conséquences sur la qualité du travail et des prestations professionnelles.

Cet entretien de clarification doit permettre d'élaborer des propositions constructives et un projet d’aide et de soutien pour la personne concernée, pour autant qu’elle accepte.

Je me débrouille tout seul

D’une manière générale, on ne peut pas imposer de l’aide, si bonne soit-elle, à quelqu’un qui n’en ressent pas le besoin! Pour un problème d’alcool, la personne concernée peut soit réfuter le problème (déni), soit le relativiser, soit encore le reconnaître et décider de se faire aider par des professionnels externes à l’entreprise. C’est son choix et son droit. Elle s'engage alors en assumer les conséquences en cas de non atteinte des objectifs professionnels discutés avec son supérieur.

J'assume les conséquences potentielles Si la personne refuse l’aide proposée par l’entreprise soit parce qu’elle pense qu’elle n’a pas de problème d’alcool, soit parce qu’elle a décidé de se débrouiller toute seule, en requérant une aide extérieure par exemple, le responsable hiérarchique en reste strictement aux exigences professionnelles:

• fixer des nouveaux objectifs
• prévenir des conséquences administratives en cas de non-atteinte des objectifs professionnels:
  • avertissement
  • blâme
  • licenciement
• informer du délai pour les atteindre
• agencer la date du prochain entretien
• notifier l’ensemble par écrit
• le signer et le faire cosigner par la personne concernée

J’accepte de l'aide

En acceptant l’aide proposée par l’entreprise, la personne reconnaît, dès lors, son problème d’alcool.

Il est à noter, cependant, que l’acceptation de son problème n’est pas si facile. C’est pourquoi, il est fréquent dans un premier temps que le collaborateur, minimisant la gravité de sa consommation, décide de se débrouiller tout seul et échoue dans l’atteinte des objectifs formulés par son supérieur. Cet échec, ou plutôt cette tentative ratée de maîtriser sa consommation d’alcool, peut l’amener alors à accepter plus facilement, dans un deuxième temps, l’aide qui lui a été proposée.

Le collaborateur doit être le moteur et l’acteur principal de son rétablissement!

Programme d'aide  Un bilan médical effectué par un professionnel de la santé (en général par un médecin) est proposé à la personne concernée dans lequel sont faits:

• un bilan somatique et/ou psychiatrique
• une évaluation de la consommation
• une évaluation médico-psychosociale de la situation et des conséquences aux points de vue personnel et professionnel
• une élaboration d’un projet thérapeutique

Si la personne est diagnostiquée alcoolodépendante par le médecin et qu'elle accepte le traitement proposé, qu’il soit ambulatoire, hospitalier ou résidentiel, elle a droit au maintien de son salaire, l’alcoolodépendance étant considérée comme une maladie. Elle est également assurée, après la fin du traitement, de conserver sa place de travail pour autant que des améliorations aient été confirmées.